中国的传统产业正在由粗放式迈向精细化创业阶段，除去建立核心技术的竞争壁垒之外，在商业市场中如何平衡供需的天平两端，给了我们传统产业很多的启发……
8月27日，仓储会员制超市巨头Costco在国内的首家门店——上海闵行店正式开门迎客。生意火爆程度令人瞠目结舌：上午八点半正式开业，到上午11点不到，Costco每层可停1000多辆车的4层停车场已全部停满，当天会员卡卖出16万张，爱马仕被秒杀，3小时排队等候5小时被迫暂停营业，迅速刷爆全球的眼球。 在当今电商崛起对传统商业造成巨大冲击下，Costco能够逆势生长，成为被众多同业伙伴竞相模仿的范本，收获了雷军、傅盛、柳晓刚（网易严选CEO）、黄峥等众多拥趸。Costco到底有什么样的价值主张？ 这将给我们的传统产业的销售带来哪些启示？
接下来我们从价值主张、价值创造和价值传递三个方面进行解析，如何将其商业模式创造的价值有效的传递给用户。
1.低价格高品质的价值主张：为用户挑选好货（高品质），不赚差价利润，而是赚取服务费（极致服务体验）。Costco的这种以用户为导向的主张，在同行业中属于反其道而行之。其提供的低价高品质的商品，消费者要想得到这样的东西，则需要办理会员卡（服务费来源）后才能购买。所以，Costco卖东西虽不赚钱，却通过会员费赚钱。为保障持续不断的会员新增和续费，Costco就要提供客户需要的低价高品质商品和极致服务体验。
2.设计精细化业务体系实现价值创造：Costco的低价高品质与极致服务体验的实现，需要一个非常精细化设计的业务管理系统。
Costco有两条硬性规定：1.所有商品的毛利率不超过14%，2.当外部供应商出现更低价格时，商品将会被下架处理。严格执行下来，为商品低价做足基础保障。在2010年到2018年间，其毛利率平均维持在10%~11%。
超低的运营成本，是低价政策的得以顺利执行与落地的关键。“如果Costco没有这样东西，那么你家里的就是多余的”，正如这句话所描述的，Costco经过对用户运营数据分析，帮助用户“精选”产品，并陈列在货架上，这一个过程实质上就是一种服务。 精选模式不仅是低价策略的基础，同时也带来的超低SKU的结果，成为造就高品质的关键因素。
低库存、高周转：Costco的单个SKU的进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权，通常单1SKU分配多个供应商负责，以按市场需求分批生产的策略，实现低库存、高周转，同时带来充裕的现金流。
高效供应链管理：商品尽量由生产商直接送至门店，不再拆包，强大的供应链支持，使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售的周期时间缩短。
3.价值传递
极致的用户体验，人性化的会员服务政策，为Costco带来良好的用户口碑，同时成为其实现价值传递的基础。
把低价格高品质的价值主张通过人性化、极致友好的用户体验传递给目标用户群。通过一系列设计，比如：饥饿营销、“变态”退货、试吃活动、服务拓展、员工福利、开发引流“爆款”商品等，精妙策划的业务活动体系，强化Costco带来的极致用户体验感，不断提升用户价值，达成促进会员的续签率。
Costco无所不用其极的在品牌与用户之间，建立亲密有温度的连接，构建出温暖的品牌文化，用户不仅是客户、还是粉丝，他们拥护和支持着Costco。雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说“……他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得‘无商不奸’嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”
透过现象看本质
我们从表面看Costco是一个仓储式的超市，但他本质是一个实体型会员制平台，通过品类严选，找到最优秀的供应商，然后通过平台运营实现目标用户群的深度连接。实际上Costco的这种有选择性的开放和封闭，在追求一种有质量的平台流量。
1.对供需两端的高效管控
一端精选优秀的供应商免费加入，通过精妙设计和策划的业务活动带来规模效应，让供应商获取可观的利润，同时也会剔除考核指标不合格的供应商。另一端是用户，平台所带来的低价格高品质和极致服务体验，只有成为会员的用户才可以享受到，有效并合理的解决了会员用户的“痛点”，虽付出的“会费”，却收获了低价格高品质的产品和极致的服务体验。结果是老会员续签，新会员不断涌入，平台规模得以发展壮大。
2.网络效应
做平台一定要有网络效应，没有网络效应的平台，是没有威力的。Costco是一个双边平台，精选的供应商、会员用户都是平台的参与者。会员用户的正向网络效应：加入的会员越多，平台价值主张越能强化，进而促进SKU购买量，提升促进规模效应，提高供应商采购议价力，提供更多的低价格高品质商品和极致服务体验给用户。供应商的逆向网络效应：新加入的供应商会消减SKU影响购买量、降低规模效应，Costco通过“优胜略汰”的制度形成良性竞争机制。
因此，Costco通过基于对用户的深刻洞察，用精选模式+精妙设计的业务活动，引入“爆款”产品，通过极致的服务体验，实现会员用户规模的不断扩充，让会员用户和精选供应商在平台上持续发生“化学反应”。
结语
Costco在国内拥有众多的模仿者，却鲜有成功者，真正支撑Costco屹立不倒的核心竞争力，不是他的设计独特的业务活动，而是这些设计和策划精巧的业务活动之间彼此衔接与强化。Costco始终坚持创始人“做正确的事”的核心价值观，让Costco的每一位员工都拥有能够发自内心的为用户服务， 成为Costco企业文化的“护城河”。
Costco给我们一个很好的启示，中国的传统产业正在由粗放式迈向精细化创业阶段，除去建立核心技术的竞争壁垒之外，在商业市场中如何平衡供需的天平两端，Costco给了我们传统产业很多的启发：供给端的采用严选模式和“优胜略汰”的良性竞争机制；对需求端运用先进的科技进行深刻的洞察，灵活运用极致的服务体验。企业的运营拥有正确的价值取向，在此基础上寻求更低成本的运行，产业互联网时代，给了我们最好的选择。
